Nhận diện những khó khăn trong M&A ngân hàng

Nhìn lại hoạt động M&A ngân hàng giai đoạn 2007-2012

Nhìn lại lịch sử có thể thấy, ở Việt Nam, M&A ngân hàng thực sự trở nên sôi động kể từ năm 2007, khi Việt Nam chính thức ra nhập WTO, chính thức mở cửa thị trường tài chính và cho phép các ngân hàng nước ngoài mở rộng chi nhánh và thành lập ngân hàng con 100% vốn nước ngoài.

Giai đoạn 2007-2008 có thể coi là giai đoạn bùng nổ của hoạt động M&A ngân hàng tại Việt Nam, với hơn 10 thương vụ M&A ghi nhận được. Nhưng sau đó, khuynh hướng này lại thoái trào trong năm 2009-2010, thể hiện ở số lượng thương vụ giảm đi rõ rệt, dù cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu lan ra từ Mỹ  tạo khá nhiều cơ hội cho các ngân hàng lớn thâu tóm ngân hàng nhỏ, cũng như cho các nhà đầu tư tiến hành mua bán doanh nghiệp.

Giai đoạn 2010-2012, tuy hoạt động mua bán sáp nhập ngân hàng ở Việt Nam không có sự gia tăng đáng kể về mặt lượng, nhưng đã tiến một bước dài với giá trị mỗi thương vụ. Thương vụ Mizuho mua 15% cổ phần VietcomBank trị giá 567,3 triệu USD là  thương vụ có giá trị lớn nhất năm 2011. Năm 2012 khép lại với thương vụ đạt giá trị kỷ lục 743 triệu USD cho 20% cổ phần VietinBank do Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ mua lại. Năm 2012 cũng chứng kiến vụ sáp nhập giữa ngân hàng SHB (NHTM cổ phần Sài Gòn – Hà Nội) và Habubank (NHTM cổ phần Nhà Hà Nội), bên cạnh việc TienPhongBank bán cổ phần cho Tập đoàn DOJI. Trước đó, năm 2011, ba ngân hàng: Ficombank, TinNghiaBank, SCB đã hợp nhất thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB).

Có thể thấy, hoạt động mua bán, sáp nhập, hợp nhất thực sự đã giúp hệ thống ngân hàng trở nên lành mạnh hơn. Habubank từ một ngân hàng trong diện bắt buộc phải tái cơ cấu, sau khi sáp nhập, thì ngân hàng SHB mới đã trích lập hết các khoản dự phòng rủi ro cho Habubank và đến quý 4/2012, đã bắt đầu có lãi. Hay TienPhongBank, cũng từ một ngân hàng yếu kém phải tái cơ cấu, sau khi được DOJI “chống chân”, TienPhongBank đã hoạt động mạnh trở lại với mức tăng trưởng tín dụng đạt 15%, huy động tăng 28% và nợ xấu xuống dưới 5%. Còn ngân hàng SCB sau 1 năm hợp nhất, đã có lãi xấp xỉ 82 tỷ đồng trong năm 2012.

5 vướng mắc khi tiến hành M&A

Qua thực tế các cuộc M&A vừa qua, có thể thấy 5 vướng mắc sau:

(1) Khó khăn trong việc tìm kiếm đối tác sáp nhập: Mặc dù Chính phủ khuyến khích các ngân hàng vừa và nhỏ tiến hành M&A, nhưng không phải ngân hàng nào cũng “may mắn” tìm kiếm được đối tác phù hợp để sáp nhập.

Thực tế cho thấy, bản thân các ngân hàng cũng có nhiều giải pháp để tái cấu trúc, Do “đứng giữa ngã ba đường”, nên nhiều ngân hàng đã không thiện chí khi cung cấp thông tin tài chính cho đối tác.

Hơn nữa, vì lợi ích của cổ đông ngân hàng mình mà các ngân hàng đôi khi đã cung cấp thông tin tài chính (nợ xấu thực tế) không chính xác cho đối tác. Điều này đôi khi làm cản trở quá trình sáp nhập và gây mất lòng tin của nhau.

(2) Thiếu hành lang pháp lý: Sau khi tìm kiếm được đối tác, ngân hàng lại gặp phải khó khăn trong việc tiến hành sáp nhập theo luật. Mặc dù Ngân hàng Nhà nước đã ban hành Thông tư số 04/2010/TT-NHNN, ngày 11/02/2010 hướng dẫn về hoạt động sáp nhập, hợp nhất, mua lại tổ chức tín dụng, nhưng Thông tư này còn nhiều bất cập. Đặc biệt, đến nay, chưa có quy định cụ thể nào hướng dẫn  ngân hàng xử lý các giao dịch của người gửi và người vay sau khi sáp nhập được tiến hành, mà vẫn đảm bảo quyền lợi của các bên có liên quan.

(3) Niềm tin của khách hàng: Hoạt động kinh doanh chủ yếu của ngân hàng dựa vào uy tín và niềm tin. Mọi biến động đều có thể ảnh hưởng trực tiếp đến niềm tin của khách hàng. Vì thế, nếu chỉ thực hiện một phép tính số học, ngân hàng mới sau M&A sẽ có sự gia tăng về số lượng khách hàng. Song, điều đó chỉ đúng trên sổ sách tại thời điểm sáp nhập, còn sau đó, ngân hàng có duy trì được cơ sở khách hàng này hay không là cả một vấn đề. Bởi lẽ, cùng sự tin tưởng về quy mô, chất lượng của ngân hàng sau sáp nhập, thì không ít khách hàng lại hoài nghi về hiệu quả hoạt động ngân hàng mới. Điều này có thể dẫn đến sự sụt giảm số lượng của cả khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng. Đây tiếp tục là một rào cản không nhỏ khi tiến hành hợp nhất, sáp nhập.

(4) Khó khăn trong việc tích hợp công nghệ thông tin: Hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện đang sử dụng rất nhiều hệ thống core banking khác nhau, như: T24, I-flex, TCBS… Khi 2 ngân hàng sáp nhập với nhau, ngoài việc kết hợp hệ thống cơ sở hạ tầng, nhân sự…, thì việc tích hợp hệ thống công nghệ là một vấn đề cần lưu tâm. Các ngân hàng đều tốn khoảng thời gian nhất định khi muốn vận hành một hệ thống core banking mới. Do đó, trong khoảng thời gian đầu sáp nhập, hệ thống khách hàng hiện hữu của ngân hàng bị sáp nhập sẽ vẫn được quản lý dưới hệ thống core banking cũ. Việc này chắc chắn sẽ gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc quản trị và điều hành ngân hàng do cùng lúc quản lý hai hệ thống khách hàng riêng rẽ.

(5) Những bất ổn về nhân sự: Những xáo trộn và những bất ổn trong bản thân đội ngũ nhân sự trước, trong và sau khi sáp nhập sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng.

Bên cạnh các vướng mắc lớn trên, sự khác biệt về văn hóa công ty và mâu thuẫn về mục tiêu, tầm nhìn của các lãnh đạo… cũng là những cản trở trong giao dịch sáp nhập và mua lại trong lĩnh vực ngân hàng.